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中海德（福建）工業設備有限公司
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西屋的環境保護系統設備占有美國團體廢料處理市場的15%，其中大多數為危險固體廢料的焚化處理。但由于各企業遲遲不肯掏出資金進行凈化裝置建設，使得西屋在這方面的利潤不斷下降。在核廢料處理方面，西屋公司對在保加利亞放置核廢料的可行性進行調查并可以提供核廢料盒和儲存系統。在美國境外，西屋取得了重大的商業進展，在這一年里，西屋的環境保護服務收入占全球環保服務總收入的 30%，西屋立志要成為世界上頭號環保服務巨頭。西屋公司的工業系統在1991年面臨經濟困難，其中只有4家主要公司的經營還不錯。
辦公用品系統
西屋的辦公用品系統主要是諾爾集團，該集團下屬4家公司，專門生產和銷售辦公室家具和用具，由于經濟狀況不佳，該集團的利潤在1991年大幅度下降。
電力生產系統
西屋的電力生產系統在100多年的歷史中一直是其最重要的企業，該公司在全世界的電力銷售占該公司全部銷售額的20%。電力系統還為世界各國的發電廠提供電廠設計服務和電力生產設備，但由于受整體經濟環境的影響，電力系統在1990年的利潤額卻呈下降趨勢。
該系統下屬的發電部還制造和銷售蒸汽與內燃渦輪發電機，還負責向美國能源部計劃建造的超級超導對撞機提供偶因子磁體。
該系統下屬的能源部主要經營核電方面的產品和服務，提供核燃料和其它燃料以及發電控制系統，而且可以幫助廠家開發“新一代”核反應堆，能達到“被動安全”，即不受操作人員差錯影響的安全措施，而且所用部件比常規核電廠要少，造價也低。
高度重視研究與開發
西屋公司所有這些**地位，主要來源于西屋公司對研究與開發的高度重視，西屋的“科學技術中心”不斷推出各種新技術，使公司新技術專利數量處于**地位；而西屋的“生產率和質量中心”的研究成果使公司的經營管理部門提高了工作效率和產品質量。
組織管理
跨國公司組織管理的勝利——通用電氣與西屋電氣的競爭
先后創建于1886年和1892年的美國西屋（Westinghouse）電氣公司和美國通用電氣（General Electric）公司都是享譽全球的電氣和軍用電子產品制造公司。但是，當通用電氣迄今仍可力敵沃爾瑪（Wal-Mart）、英特爾（Intel）及微軟（Microsoft）等新興企業，多年位居全球十強時，上個世紀70年代初期還與之比肩而立、難分伯仲的西屋電氣80年代后卻競爭力減弱，陷入難以化解的困境，失去了全球百強的地位。
西屋和通用與美國經濟一樣是通過兩次世界大戰瘋狂斂積巨額財富，但是，兩個歷史、產品、地域如此相似的企業的發展為什么會出現后來如此巨大的反差，回顧自60年代以來兩家公司的歷史，可以認為，組織管理是導致不同發展的主要原因之一。
美國大公司的企業管理體制從60年代以后，為適應技術進步、經濟發展和市場競爭的需要，開始采用強調系統性和靈活性相結合、集權和分權相結合的體制。60年代末期，西屋決定以國際化戰略抗衡通用，他們很快發現原有的國際公司和4個產品公司平行經營的組織結構阻礙了公司的國際成長，并果斷撤消了國際公司，形成了以產品為基礎的“分權的事業部制”，1971至1976年，這一調整大獲成功，海外業務大幅上升。實際上，早在50年代初，通用就采用了類似的組織結構，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算，取得了**西屋的業績�？梢哉J為，這種組織結構對經營多樣化、品種規格繁雜的大公司應對激烈市場競爭時十分**。
面對西屋的市場挑戰，通用電氣70年代初一度陷于危機，1971年通用****層改革企業管理體制，即在事業部內設立“戰略事業單位”。這種“戰略事業單位”是獨立的組織部門，可以在事業部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業部能夠將人力物力機動**地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰略計劃。這種“戰略事業單位”可以和集團組相平，也可以相當于分部的水平，當年，通用在銷售額和利潤額方面都創出了紀錄。從該公司60年代到70年代中期通用電氣迅速發展的情況看，這項措施起了不少作用。十年間，通用電氣的銷售額增長了一倍，利潤增長近兩倍。
70年代中期，美國經濟又出現停滯，通用電氣擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，1977年底。通用電氣進一步改組公司的管理體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使****機構可以減輕日常事務工作，集中精力掌握有關企業發展的決策性戰略計劃，一方面也增強了企業的靈活性，為通用的持續發展奠定了組織保障，經營業績顯著提高。

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